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VDA-MLA新零件成熟度保障(2天)
来源:思慧德咨询 作者:何小勇 浏览次数:3311 上传时间:2014-9-29

VDA-MLA新零件成熟度保障2天)

 

【培训对象】

    产品经理、产品设计开发人员、SQE供应商质量管理、零部件负责人、产品开发项目负责人、客户服务小组和供应商项目负责人等

【课程概述

    在日益激烈的竞争中,产品复杂性不断提高,同时终端顾客对质量的要求也越来越高,用于保修和顾客商誉的成本也不断增加,这对OEM和零件供应商之间合作产生越来越大的影响。这种合作不再仅仅局限于项目合作交流,也表现为产品实现过程由OEM转移至供应商,因此也体现在产品实现的过程(从生产与过程的变化到投入量产)中。因此,汽车工业中质量保证工作的重点在于对项目成熟度的评价,包括对由此引出的复杂的、全球范围内的生产和供应网络中的控制和组织费用的评价。

VDA-RGA/MLA是由OEM或顾客提出的项目管理控制方法。通过运用具体的规则,包括引入“圆桌会议”,可以促使产品的供应商以及顾客的内部组织共同提早参与到产品实现过程中。如果有意识地提早将成熟度保障的要素融入项目管理之中,可以避免产生额外的工作。成熟度保障方法的主要目标是通过在供应链内和谐地运用其内容以改善所供货产品的量产、供货和现场质量。通过结构化的方法,即询问已定义的成熟度相关的测量准则状态,这些成熟度对应OEM设定的总体项目里程碑,可以确保约定的供货产品的质量。

VDA-RGA/MLA可以和VDA RPP《稳健生产过程》结合使用。因此,在各种供货范围内都采用完整的、积极的成熟度状态作为稳健生产过程的输入值,并且在生产开始时就论述测量准则问题。

    VDA-RGA/MLA成熟度保障方法不仅可以用于内部的顾客-供方关系(组织内部,比如集团公司内部),也可以用于外部的顾客-供方关系(组织与顾客之间或组织与供方之间)。因此,一个重要因素是包括所有项目参与者在内的供应链各个层次上的合作规则。为此要定义项目(新项目、车型维护或顾客的更改项目)中“里程碑评价”框架范围内的重要的顾客-供方关系,描述项目中的具体合作模式,并以此确保提早将分属于各方的所有参与者纳入合作之中。

在项目开始时对供应链中所有供货产品进行风险分级。原则上由顾客,也就是说由OEM或者OEM的供方(第1级至第n级供方)提出风险分级(优先级)。在供应链的每一级(n级)由上级顾客对下级供货产品作出风险分级。在供货产品成熟度保障的应用可纳入到己有的项目管理中,该成熟度建立在成熟度里程碑基础之上,共分为8个成熟度(ML0到ML7)。成熟度的时间节点在项目开始时由顾客和供方共同确定。每个成熟度描述了产品、过程和项目成熟度在约定的里程碑目标完成的状态。同时还将提早发现整个项目中潜在的风险,以便采取适当的措施、时间计划和责任分配消除这些风险。所有的成熟度相互重叠,必须在产品实现过程中基于确定的测量准则按规定的顺序对成熟度进行评估。

VDA-RGA/MLA共有8个阶段:

每个成熟度阶段都有对应的测量准则。这些测量准则是在项目“启动”时候由多功能项目小组,也就是由顾客和供方共同确定的。所有的测量准则都可以使用“是”或“否”来表述。每个测量准则用一种交通信号灯的颜色(红、黄、绿)来评价。

下列规则适用于成熟度评审:

1. 用“是”或“否”回答是否符合检查表中的所有测量准则。每个测量准则用一种交通信号灯的颜色评价:评审结果由评审内容的接受方的评价结果来决定。

2. 每个成熟度得到一个总评价结果。成熟度的总评价结果与每个成熟度内测量准则的最差评价结果相同。如果规定时限内未完成成熟度评价或者不完整,总评价结果自动变为红色并启动事态升级程序。

3. 如果存在影响项目目标的变更时(例如,方案变化或供方变化等)必须重复所有己完成的成熟度评价。

4. 单独评估每个供应链级别产品的成熟度。因此的每一个更高供应链级别的成熟度必须评估交通信号灯的颜色对上一个和下一个供应链等级产生怎样的影响。

5. 如果成熟度的评价结果是红色,则负责的部门和人员必须确认新的协议目标。

6. 如果问题的回答是“否”,则应确定追踪改善措施。必须确定这些改善措施的实施时间和责任人。目的是进入下一成熟度阶段之前完成这些确定的改善措施。在测量准则评估结果为绿色之前必须追踪未完成的改善行动措施。这一原则尤其适用在最后一个成熟度等级(ML7)中的有未完成措施的情况。只要未完成这些改善措施,必须重复评估ML7。在完成评估之后要定期向项目控制人员提交成熟度的状态报告。

【培训目标】

1、理解从整个供应链同步和谐的保障产品质量

2、掌握新产品成熟度保障的方法和基本原则

3、了解VDA-MLA与VDA4.3和APQP的区别

4、能应用这个项目控制方法,评估成熟度相关的状态,控制总体项目里程碑,确保约定的供货产品的质量且持续改进

 

【培训方法】

咨询落地式培训

【课程大纲】

一、VDA供应链联合质量管理概述

1、生产全球化背景下的汽车供应链

2、高密度网络环境下产品实现过程遇到的挑战

3、VDA-MLA目标

4、类别和风险分级ABC

  1)产品

  2)生产

  3)时间

4)供应商

5、新产品成熟度保障的方法

二、成熟度的内容

1、MLA阶段RG0--RG7共8个

2、MLA阶段和APQP与VDA4.1、4.3区别

3、前提条件

4、启动

5、控制

  1)准备

  2)评价

    --讯号灯红绿黄评价

    --讯号灯阶梯展示

  3)根据优先级实施成熟度保障

6、成熟度状态报告、纠正措施和升级

三、供应链沟通

1、阶梯沟通原则

2、“圆桌会议”

3、供方自我评价信息交换

四、评价准则一览表

1、VDA-RGA/MLA共有8个阶段评价准则

ML 0 — 批量生产开发的创新批准

ML 1 — 即将签订的合同的要求管理

ML 2 — 确定供应链及订单下达

ML 3 — 发布技术参数

ML 4 — 完成生产计划

ML 5 — 以量产工具和设备生产出的零部件可用

ML 6 — 发布产品和过程

ML 7 — 项目结束责任转移给量产,重新鉴定。

 

【专家介绍】

何小勇博士  

精益六西格玛黑带大师    质量管理专家       项目管理硕士     管理学博士

北大经济管理学院        北大纵横商学院     四川大学EDP     华中科大

清华大学总裁研修班等单位特聘实战派教授          

北大生产力研究中心高级研究员   

何博士一方面长期从品质、工程和生产管理一线练就一身功夫,另一方面又对TRIZ创新研发、精益生产和六西格玛进行系统地研究。能同时为企业提供质量管理、TRIZ创新研发、精益生产、六西格玛、六西格玛设计培训和咨询解决方案。有世界500强企业10年品质和工程中高管理副总职位管理经验、5年研发和生产高层管理经验,3年公司全面管理经验。最近十年潜心研究质量管理和精益六西格玛。何小勇老师从2003年至今,专职于质量管理和精益六西格玛咨询。15年来为超过20家企业提供咨询,其中包括中国科学院生物物理研究所、中国科学院微电子研究所、中国物理研究院、上海通用电气、小松中国公司、广州五羊本田、美的集团、中国南车集团、中兴通信、三洋光电、飞利浦、海尔集团、四川航天科技集团、武汉中烟集团、香港信利半导体集团、中国建材集团、招商银行、三一重工、深圳移动、台达电子、河北电力、新疆电力、武汉长飞光纤光缆、兰州黄河集团、山东玲珑轮胎公司、伊利牛奶等知名企业。辅导精益六西格玛项目超过1000多个,培训黑带1000多名,绿带2000人。辅导的项目为企业创造经济收益超过20亿元人民币。具体请参见第二部分:精益六西格玛咨询部分企业案例

 

何教练历经精益六西格玛管理导入、六西格玛黑带、六西格玛绿带、精益生产、现场管理、试验设计(DOE)、价值工程、创造性解决问题方法(TRIZ)、全面设备管理(TPM)、防错法、工业工程(IE)、失效模式分析(FMEA)、质量功能展开(QFD)、统计过程控制(SPC)、全面质量管理(TQM)、质量成本、TS16949、MINITATB应用等等专场培训超过数百场次,学员数万人。

具体请参见第三部分:课程培训部分企业案例

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